作为农资市场进程中的尖兵——经销商，绝大部分还囚在一个小市场，饱受产品供应不可靠、市场价格波动太频繁、**使用成本太高等重重问题的困扰和摧残。想做大，却没有资源可以控制；想做强，却因**筹措太难，利息成本吃掉大部分利润；想做久，低级竞争、恶意竞争深深困扰…… 

　　农资行业发展前景广阔但步履艰难 

　　进入21世纪，经济全球一体化时代来临，我国市场经济体制也日趋完善，“三农”问题成了我们这个农业大国的焦点问题，传统的农资行业成了一个蕴满财富的朝阳化产业。 

　　但是长期以来，由于这个市场自身及消费者的特殊性，农资营销被现代营销理论所忽视，与IT、医药、**等行业相比，农资行业的发展速度一直远远落后，整个市场呈现一路低迷的状态，生产商、经销商及农民都各有各的难处，这是**的现象。 

　　尽管今年国家也**了关税政策，**出口，但化肥原材料价格是否能够回落还很难说，毕竟成本的负担无法消化。因为成本的上升，再加上国家紧缩银根的政策，一些没有实力的农资生产企业在原材料高成本和市场接收能力低的双重压力下步履维艰。同时，今年有相当一部分农资经销商因为**链断裂，已无力强撑下去，咬牙吞泪退出了这个领域；一些稍微有些实力的农资经销商虽然仍在这个行业中坚持着，但却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚…… 

　　市场的变幻无常给企业敲了警钟，几乎所有的企业都意识到了趋势的艰难，至今后两三年的农资市场，将会更加艰难，市场在国内原料市场产能没有释放之前，国内企业将面临步步艰难的局面。 

　　要大力发展农资行业必须实施品牌化战略 

　　所谓农资品牌化，主要包括：产品品牌化和渠道品牌化。关于产品品牌化，这是农资生产企业要做的主要工作，渠道品牌化的工作当然主要在经销商这一层面上。 

　　如今农资行业的竞争态势本来就显混乱，加之又面临原材料涨价的危机，生产厂家的集中度越来越高，且也都越来越注重建立具有相当实力和各种优势的大品牌，并开始注意建立和维护各自的品牌资产。而作为农资市场化进程中的尖兵--经销商，绝大部分还囚在一个小市场，饱受诸如产品供应不可靠、市场价格波动太频繁、**使用成本太高等重重问题的摧残。想做大，却没有资源可以控制；想做强，却因**筹措太难，利息成本吃掉大部分利润；想做久，低级竞争、恶意竞争深深困扰…… 

　　我国农资行业传统的主流的渠道商业模式是：厂家→县级经销商→零售门店→农民。在这一链条上，较为关键的一环节是县级经销商，县级经销商的优劣直接关系到整个区域市场的成败。因此，对于县级经销商区域市场的操作尤为关键。 

　　就目前市场状况而言，渠道和网络是市场竞争中较为核心和关键的部分。县级经销商只有拥有强大、稳定的渠道和网络品牌，也才具备了做强、做大、超越别人的资源。县级经销商其实也只是一个寄生的角色，他是依赖厂家的产品来发展壮大自己，但真正赖以生存的基础还是自己的渠道和网络。 

　　农资经销商打造渠道品牌是大势所趋 

　　由市场需求推动的产业集中化趋势在根本上对打造渠道品牌提出了要求，并为其诞生创造了先天条件。还是以家电行业为例，正是因为经过十几年前那几次中国家电的行业集中化运动（价格战、家电同业同盟等现象均成为当时社会的热门话题），客观上为苏宁、国美的诞生开辟了充裕的产业大环境。对照而言，农资行业也能从中寻找到自己的影子。 

　　基于大量的充分的市场调研和分析论证之后，左右咨询认为：对于中国农资行业而言，08年以后较大的商业机会在于渠道商业模式的整合，即打造出一个全国性的强势渠道品牌。作为县级农资经销商，要打造渠道品牌，目前主要有三种途径：一是自己建立渠道品牌，二是与别人合伙建立渠道品牌，三是创建新型的渠道整合商业模式，联合打造强势渠道品牌。 

　　渠道品牌的打造**是一个耗时间、耗精力、耗财力的大工程，它不是一个简单的建立加盟连锁店，重要的是探索并创建出一种新型的商业模式。不要说创建新一种新的商业模式及在模式下如何与厂家确立新型的合作关系，就光**实力与管理能力，对目前大部分县级农资经销商而言都是一个不小的挑战。只有联合才能生存，只有协作才能发展，只有团结才能壮大。所以，对于县级农资经销商而言，“创建新型的渠道整合商业模式，联合打造强势渠道品牌”才是一条发展壮大的好路子。 

　　农资经销商如何打造强势渠道品牌 

　　一是模式是根本。打造强势渠道品牌，必须建立一套好的渠道整合商业模式。这种商业模式，其设计要能发挥和放大企业自身的优势，又充分占领了行业先机；要能整合上游生产供应链和销售渠道并较终掌控终端，共同获得新的利益增长点；要遵循‘不动经销商利益’为原则，是共同享用而不是抢夺资源；要必先整合人，再整合网络，较后整合上游风**金，形成独特的核心竞争力。 

　　二是产品为核心。初期须选择一种品类新、概念强、效果好、利润高且不与下线经销商现有经销产品相**的产品迅速切入市场，然后通过有效的整合传播方式迅速撕开市场的缺口。 

　　三是资本为纽带。通过风险**、股东拆借、**季节差调用、规模采购取得付款优惠（帐期、折扣等形式）、国家政策性**、银行**、上市等丰富的**渠道来募集**，供体系内经销商低成本使用。 

　　四是网络化管理。通过网络实现电子订单、实时进销存系统、行业信息共享、销售反馈、产品使用效果等，保证对市场变化快速反应。 

　　五是统一化运作。产品包装、传播推广销售团队管理体系、销售网络管理体系、终端建设体系等实现在统一管理的原则上，根据当地市场实际情况灵活调整，做到“统一而不统死，灵活而不松散”。 

　　对于部分销售网络多、掌控能力强的县级经销商而言，如何较大化挖掘自有网络的价值，是他们思考得较多的问题。当然，其它行业渠道品牌取得的成功，也深深刺激着他们的神经。实际上，一部分观念超前的农资经销商早已开始了他们的尝试：多厂家多品牌的代理，多家门店的设置管理，对下游分销网络的强势掌控等等，以公司化为基础的“农资渠道企业”已经崭露雏形。 

　　但如何实现渠道品牌的强大和崛起，如同苏宁、国美一样，以较大化的企业产品铺货展示为砝码，挤压上游厂家利润空间，改写价值链留利分配格局以达到壮大自我的目标，还值得我们广大经销商继续深入思考和不断探索……